|
Conférence annuelle de l’Economie Sociale : André Flageul a parlé de Gouvernance
29/01/2009
Ce 27 janvier, aux côtés d’autres acteurs de l’Economie sociale, André Flageul est intervenu lors de la table-ronde « Modes et outils de gouvernance ». Voici, en substance, le contenu de son intervention :
" 1- Un environnement incertain
Depuis de nombreuses années, le secteur de l’aide à domicile agit dans un environnement en constante évolution, un environnement incertain et jamais vraiment stabilisé, partagé entre sa revendication historique à être une composante à part entière de l’action sociale et, en même temps, par son immersion voulue par les pouvoirs publics dans le marché concurrentiel du marché des services à la personne.
Ainsi les règles administratives et financières le concernant n’ont cessé d’être modifiées, complexifiées, rendant aléatoire la maîtrise du présent et bien difficile la vision prospective. La mise en place de la loi de janvier 2002 et concomitamment, la mise en œuvre de la loi Borloo de développement des services aux personnes, témoignent de cette complexité contradictoire :
-
d’un côté, une logique d’action sociale censée d’abord protéger les usagers avec son cortège d’exigences relatives à l’autorisation – qualité de la prestation, transparence de la gestion, projet de service, projet de vie des personnes, … - et ses contraintes économiques en matière de tarification – tarif décidé par les financeurs
-
par ailleurs, de nouvelles règles sont instituées, pour le même public que celui visé par l’autorisation, avec les procédures de l’agrément qui lui permet une liberté de fixation des prix, l’objectif étant là d’ouvrir totalement au secteur concurrentiel le marché des personnes fragilisées.
L’existence de ces 2 modalités de régulation ne facilite pas la clarté ni chez les opérateurs, ni chez les financeurs. Les uns et les autres, au gré de leurs choix politiques ou de leurs choix de gestion, ont favorisé l’un ou l’autre dispositif ce qui conduit sur le terrain, à des situations très contrastées. Des financeurs qui appliquent la loi sociale et privilégient une visée d’action sociale, d’autres qui l’ignorent et qui favorisent le développement de la concurrence avec le risque de minorer la professionnalisation des intervenants.
2- La nouvelle donne
C’est bien dans ce contexte que doivent se situer les associations et services entre une décentralisation facteur de nombreuses incohérences dans la mise en place des politiques sociales, et une concurrence renforcée au nom de la volonté d’exploiter ce nouveau gisement d’emplois que constitueraient les services aux personnes. Si décentralisation et mise en concurrence constituent principalement cette nouvelle donne, n’oublions pas les nouveaux besoins des citoyens et les nouvelles attentes des usagers clients pour plus de personnalisation du service et plus de revendications sur la qualité.
N’ignorons pas non plus les nouvelles exigences des pouvoirs publics notamment en termes de contractualisation et de demande explicite de démonstration de notre « plus associatif » ; soyons attentifs au risque de banalisation de notre secteur et au danger de l’instrumentalisation qui nous transforme en « sous-traitant ».
3- Le projet et la gouvernance
C’est à partir de la prise en considération de toutes ces réalités que nous, UNA, avons de manière volontariste, réactualisé notre projet et précisé nos stratégies de développement. Nous avons voulu un projet en phase avec notre souci d’agir sur la société par nos capacités d’interpellation et nos forces de proposition, que les personnes en situation de fragilité soient reconnues dans leur place citoyenne et que la réponse aux nouveaux besoins sociaux soit organisée sur des principes de solidarité. Nous voulons aussi, à côté du renforcement de notre mouvement, développé nos capacités d’entrepreneur social capable d’innovation sur la construction et la mise en œuvre des outils opérationnels en termes de services et de prestations.
Les différents rapports d’orientation votés à nos Assemblées générales UNA, notre Manifeste « Pour un droit fondamental de vivre à domicile », notre Manifeste « Pour un véritable 5ème risque et une prise en compte des enjeux du maintien à domicile » et nos prises de position publiques, explicitent nos valeurs. Les objectifs déclinés dans nos offres de services, dans notre ambitieux programme de modernisation sur les thématiques de la qualité, des bonnes pratiques, de la diversification de l’offre, de la gestion et de l’organisation des structures, etc…. mettent en lumière nos axes stratégiques.
La définition, la mise en œuvre, l’exécution de tous ces projets stratégiques et objectifs, ont nécessité de réinterroger nos conceptions et pratiques de la gouvernance.
Dans cette nouvelle gouvernance, nous avons en premier voulu mettre en cohérence nos valeurs et nos modes d’organisation, inscrire dans nos pratiques nos dits fondamentaux, avec la conviction que ce processus, cette démarche d’intelligence collective, devaient impliquer tous les acteurs de l’organisation. Ainsi, nous nous sommes appuyés sur des principes pour nous essentiels : la prévalence du projet et la primauté du politique, la reconnaissance de l’altérité associative entre présidents, directeurs, administrateurs, administratifs, la démarche de coopération entre tous les acteurs et la mise en synergie.
Les outils de cette gouvernance ont porté en premier sur le dispositif institutionnel versant démocratie participative, versant démocratie représentative : reconfiguration du conseil d’administration par modification statutaire pour une plus grande efficacité, attention particulière aux conditions de travail et de débat du Conseil d’administration (documents préalables, animation et structuration des échanges, relevés de décisions), mise en place pour intensifier la démocratie participative, de réunions trimestrielles des Présidents de région et départements et rencontres régulières en région des administrateurs des associations.
Ces mesures donnent aujourd’hui pleine satisfaction. Non seulement elles ont contribué à intensifier le débat en amont des décisions et à offrir une plus grande transparence dans les décisions prises, mais aussi à développer une culture commune et une meilleure connaissance des pratiques du terrain.
Nos efforts ont aussi porté sur l’articulation entre le politique et le technique par la place donnée aux directeurs en amont et en aval des décisions : commissions nationale et régionale des directeurs, place des directeurs dans les conseils d’administration, commissions et groupes de travail nationaux et régionaux permanents associant les administrateurs et les techniciens
-
Commissions : Santé / Action sociale, Développement, Dynamique du réseau, Employeur, Financement et gestion des structures, Ressources humaines, Famille.
-
Groupes de travail : Accueil de Jour, Hospitalisation à domicile, Formation/Métiers/Professionnalisation, Qualité, Regroupement/Mutualisation…
-
Comités de pilotage, dont celui sur la Citoyenneté.
Phasage avec le Directeur général et conditions d’un management en cohérence avec cette gouvernance générale.
Enfin, nous visons aujourd’hui une structuration plus forte du réseau pour le rendre acteur essentiel de l’action sociale et pour l’armer face aux situations concurrentielles (charte d’appartenance, plan de modernisation).
4- Conclusion
Pour nous situer et nous structurer à la fois dans l’action sociale et le marché, nous avons besoin constamment de cette réflexion sur nos valeurs, sur le sens de nos engagements mais nous devons aussi nous inscrire dans ce champ économique concurrentiel, c’est bien notre défi d’entrepreneur social de concilier valeurs et compétitivité….
Ainsi va la gouvernance."
Télécharger l'intervention de M. Flageul
|
